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第75章 重型车厂 从开路先锋到开发先锋中（第2页）

在计划经济时期，成本控制并非首要考量，亏损由上级部门承担。

然而，随着市场经济的逐步确立，竞争日趋白热化，加之各专业厂、处功能的不断完善，导致运输能力过剩，人员和车辆大量闲置。

为求生存与发展，在总部的全力支持下，周厂长带领由科研、生产、销售、服务等部门精英组成的市场调研团队，历时一个多月，深入乡村与城镇，跨越鄂、湘、川、陕、甘、青、藏等十余省份，开展实地考察。

通过了解市场需求、征询用户意见，获取了大量珍贵的第一手资料，最终决定以重型车为突破口。

借助西部大开发的契机，将东风品牌打造成为工程建设、长途运输及港口牵引的主力车型。

1999年春天，东风公司新一届领导班子由7人组成，为公司带来了改革和发展的转机。

刘厂长凭借超常规的思维方式，抓住时机，联合了6个职能部门，向总部提交了开发生产重型车的报告。

在总部新班子的重视和支持下，该报告很快得到了批复。

10月28日，东风公司重型车厂正式挂牌成立，从此实现了“开车人变造车人”

的梦想。

在重型车厂成立大会上，载重车公司主要领导与厂长周惠生签订了军令状，承诺“一年扭亏，两年盈利”

。

军令如山，重型车厂迅速对产业结构进行了重大调整，确立以东风重型车装配和专用车改装为主业，零部件加工制作为辅业，全面实施重型车品牌战略。

同时，承担车辆管理和物流运输职责，明确专业化运输经营方向，减车160台，转岗分流300余人，转变企业认知，成功实现扭亏为盈。

以盘活资产和优化人员配置为目标，推进市场开拓战略，形成新的发展思路，实现了企业体制机制和产品的重大变革，顺应市场需求。

在全体职工的共同努力下，果然不负众望，一年内实现由亏转盈，取得历史性突破，并制定了“一年打基础，两年起好步，三年大发展”

的前进步骤。

企业要实现持续发展，领导层的素质至关重要。

他们致力于强化领导班子和干部队伍的建设，严格按照管理、考核、监督的标准执行末位淘汰制度，树立优秀典型，全面覆盖各个基本层面。

在干部体制改革过程中，单英杰书记付出了大量心血，进行了深入细致的思想社会工作，逐一与每位干部进行深入谈心，最终有32名中层及副处级干部心悦诚服地顺应改革需求，主动从领导岗位上退居二线。

在转岗分流工作中，单英杰书记与刘治国副书记秉持“无情制度，有情操作”

的原则，亲自深入车队老司机家中进行家访，切实解决他们的实际困难，使他们心甘情愿地接受了岗位调整，从而有效维护了职工队伍的稳定，确保转岗分流工作有序进行。

两年来，面对主业调整、体制改革、扭亏增盈以及转岗分流等一系列难点和热点问题，重型车厂党委紧密围绕改革发展和减亏增效两大核心任务，充分发挥政治核心作用，将企业目标与党建目标有机融合，开展了卓有成效的党建思想政治工作，为重型车厂的稳步发展和壮大奠定了坚实的思想基础、提供了有力的组织保障和强大的精神动力。

秉持“创一流企业，铸一流汽车，育一流员工，提供一流服务”

的企业理念，以及“团结奉献，求实创新，精益求精，勇攀一流”

的企业精神，重型车厂党委积极推动形势目标教育、“十五”

规划宣传和党风廉政建设责任制的全面落实。

党课教育与“七一讲话”

学习全面铺开，综合治理目标圆满实现。

在七一期间，他们自编自演的文艺节目，生动展现了重型车厂职工的卓越精神风貌，进一步强化了企业形象、产品形象、员工形象和班子形象的宣传，使重型车厂的风采与职工的风范在全国各地用户心中根深蒂固。

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